文们国内的企业家无疑都是具有远大抱负的企业家，都希望自己的企业能够基业长青，正是在这种目的的驱使下，他们虚心地向专家学习请教，热情的拥抱每一个被炒得火热的概念，每一次都希望可以由此掌握管理与经营的秘密，但现实是，每一次都似乎失望大于希望。 经过大浪淘沙的洗礼，国内企业家越来越明智，而真正核心的东西也就越来越清晰，那些基业长青的，那些百年老店，无不具有独特的企业文化。要想让企业真正的长青下去，文化比什么都重要，什么制度、战略等等，都要服从于文化，与企业文化相协调与配套。企业管理，应该而且已经从经验管理、科学管理进入到了文化管理的阶段。这一次，我们的企业家们又一次蜂拥而上，希望抓住这最后的稻草，这一次，等待他们的会不会又是失望呢了的？

在相对独立和封闭、经济欠发达的市场环境中，天山股份走出了一条通过兼并、收购，以业实现企业规模迅速扩大的成功之路。实施这种并购战略对天山股份自身能力提出了巨大的挑战：必须具备独具特色的竞争战略、科学的管理控制系统、强大的营销能力和高素质的员工队伍度而，才能通过自身管理模式的嫁接和新的管理理念的导入，使并购后的企业整体变得充满竞争活力，实现企业经营和管理的整体升级。

伦敦商学院地Rob和Gareth从组织中地社交性特点出发，以社交度和凝聚力作为维度，采用了道测试题将企业文化划分为融合型、社交型、分散型和目标型，而且每种类型地企业文化都存在正、反两种效果。这个双S立体模型为企业文化的量化评估提供了简单又直观的方式，从组织社交方面更为精准地把握了企业文化的类型特征。

但组织毕竟不是老板个人的，文化也一定是这样，所以，一般情况下，组织的企业文化的两种状态不会绝对一致，一定会有偏差。有的偏差比较小，有的偏差比较大。

企业文化建设的关键一步棋在于落地生根。当然，企业文化有好的与不好的之说，不好的企业文化肯定是违背“道”秘精的原则的，不是能不能落地生根，而是根本就不能落地生根，因为有悖规律的理念、文化在市场竞争中是绝对行不通的，得不到大多数人的认同，是无立足之地的。所以，不好的企业文化在这里我们没有探讨的必要。当然，好的企业文化经过良久孕育出来后，就是让它生根发芽，为企业的长青基业保驾护航，而不能仅仅把它当做摆设或者存在于领导人的脑中而四脚悬空。不和

企业文化制度化的过程是一个复杂而漫长的过程，一些其他的因素如企业家、强有力的执行型管理人员、执行的力度、员工制度意识的培养等都会影响制度化的进程。要实现文化与制度的双赢，必须循序渐进。销当企业倡导的价值观或理念经由制度化过程已经得到员工的广泛认同，当遵守制度已经变成员工的“习惯”和企业的“文化”时，企业的员工必定会带着无限的精力、积极的心态、强烈的发展意识投入到不断的创新中去，为企业通过创新赢得竞争优势奠定坚实的基础欠。